• 11 апр
    Эталонные бизнес-процессы: Продажи

    Эталонные бизнес-процессы: Продажи

    Как выращивание продавцов «под себя» улучшит бизнес-процессы

    Сколько не совершенствуй процессы производства, управления или распределения финансов, все равно упретесь в продажи. А там по традиции - хаос.

    Лучший вариант – это когда хаос видно невооруженным глазом. Тогда можно заручиться поддержкой всего коллектива и быстро наладить процессы. Гораздо хуже, когда хаос маскируется под порядок: мол, мы все делаем по регламентам, а результаты какие уж есть. Продаж мало, планы не выполняются, а вы все время слышите: «мы работаем, делаем все возможное». К этому прибавляется крайне высокая обидчивость продавцов и их руководителей. Попытки разобраться, получить конкретные данные и отчеты заканчиваются конфликтом: начиная с «не лезьте в чужую область», заканчивая классическим «вы нам после стольких лет не доверяете?».

    Куда идти

    Эту ситуацию должен видеть собственник, генеральный директор и хороший финансист. В этот момент нужно начать действовать. Мы дадим вам несколько очевидных советов, а потом предложим неочевидный способ их реализации.

    Итак, двигаться нужно в двух направлениях:

    1. Прописать регламент продаж, то есть правила, регулирующие порядок продажи. Записать их нужно понятным и простым языком. На бумагу. Чем больше схем и рисунков, тем лучше. Чем больше в их создании будут участвовать продавцы и руководитель продаж, тем больше шансов, что регламент будет ими исполняться. На изучение регламента выделить какое-то обязательное количество рабочего времени. Одно для всех, это важно! Любое исключение ставит крест на пункте. ЛЮБОЕ. После изучения устроить письменный экзамен. Без освобождений за выслугу лет.

    2. Внедрить систему отчетов - еженедельных и ежедневных, завязанных на регламентах. За ежедневные отвечают продавцы перед руководителем. За еженедельные отчеты отвечают руководители. Своей рукой продавцы и руководитель должны записать свои реальные результаты. Эти результаты должны быть открыты для всех сотрудников компании, или хотя бы всех руководителей. Против системы отчетов будет бунт. Возглавлять его будут те, кто не готов признать реальные результаты своей работы, выраженные в цифрах. Голых и жестоких, без «мы старались», «мы сделали все, что могли» и «скоро все будет».

    СТОП! Приехали

    Возможно, вы уже все это пробовали. Или ваши знакомые. На этом пункте чаще всего заканчиваются попытки навести порядок в процессах в отделе продаж. Слишком много сопротивления, слишком страшно потерять сотрудников. Ну и выводы: «это не работает», «я же не тиран», «итак нормально было», «как-то работали 10 лет».

    Внедрить изменения (ощутимо влияющие на эффективность), легко и быстро можно только в одном случае: когда меняется весь (или почти весь) коллектив. Более долгий и сложный вариант – когда коллектив постоянно «освежается»: либо компания растет, либо есть текучка. Все руководители знают, что «новички» легко принимают заданные правила, в то время как «старичкам» эти новшества могут казаться дикими. При должной настойчивости руководителей «свежую кровь» в коллективе можно использовать как проводник перемен. Настойчивость нужна для того, чтобы не пошел обратный процесс, когда «старички» навязывают свою модель поведения.

    Волшебный ключ

    Главный секрет в том, что это знание можно использовать и управлять процессом. Нанимать молодых и способных и обучать их внутри компании. Особенно хорошо это работает в продажах.

    Можно бесконечно смотреть на 3 вещи: как горит огонь, как течет вода? и как HR нанимает продавцов. 8 из 10 кандидатов с опытом имеют высокий уровень претензий, украденную у предыдущего работодателя клиентскую базу и груз нереализованных надежд за спиной. Вряд ли такой багаж сделает новичка проводником эффективных решений и перемен. Это даже звучит нелепо.

    Проводниками обновления бизнес-процессов могут стать только те, кто активно участвовал в их разработке и те, кто пришел в компанию без негативного опыта и сразу был обучен работать правильно.

    Нужно нанимать молодых, способных, заряженных ребят, которым нужны знания и практика. Найти 5-10 новичков по способностям и характеру гораздо проще, чем столько же опытных специалистов, таких же активных, заряженных, готовых учиться и подходящих по духу для вашей компании. С этим вряд ли можно поспорить.

    Обучен работать правильно

    Кем и как? Резонные вопросы, если взяться за дело серьезно. Мы нашли ответы для своей технологии, путем исследования разных компаний и, конечно, путем собственных проб и ошибок.

    Кто учит? Тренер или «инструктор», как мы его называем. Не наставник, не опытный оратор. Вам нужен такой же проводник и защитник новых эффективных бизнес-процессов, а не его личного опыта. Нужна ваша истина, а не чужая.

    Чтобы он учил, нужно то самое подробное и качественное описание бизнес-процессов. Нужно учебное пособие, задания на проверку, множество практических упражнений.

    Новички должны примерно месяц активно учиться и работать одновременно. 2 часа теории – 6 часов практики. Каждый день под руководством тренера-инструктора. Все изученное должно быть отработано минимум 21 раз. Требования к скорости и качеству должны быть очень высокие. Например, в секторе b2b при продаже дорогих продуктов и услуг норма результативных звонков 50-70 в день. А ваши продавцы делают это? Нет, и будут всячески бороться с адекватными нормами.

    Обученные по правильной системе новички будут привычны:

    • к новым процессам (они других не знают!)

    • к высоким нормам (именно в таком темпе они будут учиться и работать с первого дня)

    • к качеству (тренер-инструктор постоянно проверяет не только количество, но и качество выполненной работы)

    Теперь вы понимаете, зачем нанимать новичков без опыта?

    Волшебной пилюли нет

    Есть волшебный ключ. Пилюлю выпил и сидишь ждешь, а ключ подбирать надо, копошиться. Чтобы внедрить новые бизнес-процессы или усовершенствовать существующие, придется поработать. Сначала попробуйте сделать это сами. Если не получается или нет необходимых навыков, можно обратиться к специалистам, которые занимаются технологиями внутреннего обучения продавцов. Не к тренерам, которые придут и уйдут, а к тем, кто оставляет после себя работающую систему. Пока технологию обучения продавцов с нуля как самостоятельный продукт предлагает только одна компания на территории СНГ, она из России.

    Если такой продукт есть, значит потребность в нем уже существует. Значит, кто-то понял, что повысить эффективность бизнес-процессов можно через выращивание профессионалов под себя. Кто-то потратил несколько лет на создание такой системы обучения, кто-то купил работающую технологию. И те, и другие, смотрят гораздо дальше «сегодня-завтра-послезавтра». Они настроены только на оптимизацию и развитие.

    Подпишитесь на нашу рассылку и получайте интересные статьи, бесплатные инструкции и шпаргалки

     
    Елена Орлина

    Генеральный директор компании PROSELLER, разработчик системы обучения продажников внутри компании.

    Email Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
© Copyright 2019 - PROSELLER™